采购及其对组织的价值贡献
“什么是采购？”这是在采购培训咨询中，我每次必问的问题。十有八九课堂上会冒出这样一种声音：采购不就是花钱买东西吗？当我们对企业的采购的认知停留于这个层面的时候，采购对企业的价值贡献自然也就高不到哪里去，而采购在公司的地位当然也就可想而知。
那么什么是采购呢？采购是企业从（内）外部资源，以各种方法优选获取，满足企业经营和战略需要的活动。这里有必要强调几点：1. 采购一般是从外部供应商（第三方）获取资源，这里为什么还有内部呢？这是因为企业采购，尤其是战略采购在制定策略的时候需要考虑MoB (自制与外包)的决策。2. 以各种方法优选获取，也就是我需要根据品类的特点选择不同的采购方法，而这些方法除了花钱购买还有租赁、易货等等。3. 满足企业经营和战略需要的活动，就要求采购站得高，看得远：不仅要满足当下的需求，还要满足未来的需求，而这就需要具备战略眼光，主动前瞻未来需求，并设法满足。
明白了采购的定义，采购对组织的贡献也就不言而喻了：控制风险、保障应、提升效率、通过与供应商战略合作打造企业独有竞争优势。
基于对组织贡献的采购管理升级路线
企业采购管理发展，是随着组织对采购期望不断提高而逐步发展起来的。总体而言经历了以保障供应为主的“买办式”采购阶段、以采购价格最低化为目标的“正规化”采购阶段、以总成本最低为核心的战略采购阶段和以价值创造（最大化）为宗旨的品类管理阶段。基于品类采购管理模式，是被众多世界领军企业广为采用且验证有效的先进的采购模式。那么什么是采购品类管理？它又是如何运行的呢？接下来我给大家进行进一步的解读。
基于价值创造的采购品类管理
（采购）品类
什么是品类？品类是一组能够满足业务目标的，有着相似的供应市场和相似的使用特性的产品或服务。品类的定义，对于后续正确地划分品类的范围至关重要。
采购品类管理
什么是（采购）品类管理？根据《品类管理方法论-世界500强企业战略采购管理实践》 中的定义，
品类管理是实现战略采购之于组织的价值贡献的系统性方法论，其对象是组织为了满足客户需求所使用到的各种资源。组织依据这些资源的内外部属性进行品类划分和分析，并制定和实施一整套对应的策略和管理方法；品类的划分与管理是一个动态的过程，它随着组织战略、市场、技术等因要素的变化而变化。一言以蔽之：品类管理是围绕品类的全生命周期而发展出来的助力战略采购落地的一套系统性管理方法、工具和过程。
采购品类管理策略组合
采购品类策略都包含哪些内容？采购品类策略通常会包括来源策略、供应商关系策略、供应管理策略组成。
来源策略是指该品类应该有几个供应源，是唯一来源，单一来源，双来源还是多来源？我们选择供应商的时候应该选择什么样的供应商?是大的，小的；国内的还是国际的；生产商还是代理商等等。来源策略清晰了，后续开发供应商的时候才知道为什么要开发供应商？为什么要找这样（那样）的供应商。
供应商关系策略是指我们应该跟供应商结成什么关系，针对每种关系我们又应该采取什么样的管理方式。通常根据品类的战略定位以及供应商的偏好，我们把供需双方的关系分为战略型、合作型、合同型与交易型四类。
供应策略又包含采购方法与管理杠杆两大部分。究竟是采用集中采购、分散采购还是平行采购，使用谈判、招标、还是竞价方式，要不要制定框架协议等都属于在选择采购方法时需要确认的。而要不要进行成本建模、一旦绩效不好要不帮扶或淘汰供应商等则是供应商管理方法中要斟酌的。
当然，各位卓越的品类管理者如果想把品类管理做成公司的品类管理，而不仅仅是采购的品类管理，那么相关职能对于该品类的策略也不可忽视，如下图所示的该品类相关的研发技术的策略、供应链的策略、质量的策略乃至图中尚未提及仍需补充的公司制造的策略等等都应该进行充分的探讨。
如何制定采购品类策略？
接下来我们非常有必要研究一下采购品类策略制定的过程。因为只有流程搞明白了，才能研究是否可以及如何将其数字化。《品类管理方法论中》提出的采购品类管理5S2法，对此进行了详细的阐述：
第一步：品类的定义与划分。首先要根据品类的定义对采购的产品或服务进行精准的定义与划分。接下来则需要对品类的支出及现状进行详细的分析，当然只看过去还不够，还要向前看，也就是预测未来的需求。当这些都呈现出来的时候，一些优化的机会，尤其是“快赢”机会也就浮现出来了。
第二步：利益相关方及其要求的分析。充分识别品类内外部利益相关方、收集并剖析他们的要求，根据必要程度制定相应的满足及沟通计划，例如设法助力研发满足市场及销售部门提出的缩短新品上市周期是品类管理区别于以往采购管理模式，提升采购价值创造力的重要性典型特点。
第三步：供应商及供应市场的分析。这一步除了要需要运用SWOT 等工具对供应商的核心能力、合同覆盖状况、履约状况进行分析，还要运用PESTEL、波特五力分析等工具对供应市场进行分析。根据品类的市场属性推导其战略重要性（卡拉杰克矩阵），再结合供应商偏好（波士顿矩阵）精准定位供应商关系，并制定相应的管理策略。
第四步：品类策略及实施计划的制定。这一步是品类策略制定中至关重要的一步。在这一步需要结合前文的支出分析、利益相关方及要求分析、供应商及供应市场分析的结果，从需求数量管理、技术必要性、商务关系以及业务流程四个维度选择适用的价值杠杆，并结合品类具体的供应商及项目制定具体可落地的实施计划。为应对改善带来的影响，还需要制定相应的风险分析及应对方案。
第五步：品类策略的实施及持续改进。
数智化时代的采购品类管理
数字化采购
数字化采购是通过应用人工智能、物联网、机器人流程自动化和云端协作等网络技术打造可预测战略寻源、自动化采购执行与前瞻性供应商管理，从而实现降本增效、显著降低风险，以采购部门打造成企业价值创造中心的系统 （定义及图片来自德勤）。
在这个过程中，很多厂商已经开发并推广应用于各行各业的采购管理系统，在自动化采购执行这个维度为很大企业带来了效率的飞速提升。例如下图所示的隆道公司产品应用案例所展示的：自动化寻源与竞价、供应商准入管理、PTP 采购到付款的全流程管理、成本管理、业务协同与诊断等已经完全可以实现线上操作。
在经历了软件加采购的信息化以及互联网加采购的物联化阶段以后，采购已经进入到数智化加采购的时代。而数智化的关键特征便是基于当前信息及未来预测信息的分析，形成自动化的决策。而这个决策的依据，也就是智能化算法的参考的核心逻辑便是采购品类策略组合制定的逻辑。从这个意义上来讲，充分有效的品类策略是采购管理数智化的前提。
数字化技术的助力采购品类管理发展。
如前文所述采购品类管理策略制定，需要遵循设计缜密的5S2法。正因为过程考虑因素多、数据来源杂、涉及人员范围广，在执行过程中通常需要花费大量的精力和资源。如果将数字化技术运用于这个五步方法之中，将会大大提升采购品类策略制定的效率。
著名的咨询公司麦肯锡曾对数字化对采购价值链各环节赋能情况做过详细地分析。从图中我们可以很清楚地看到，与品类策略制定息息相关的活动1.支出分析、2 品类策略工作平台、3品类策略优化方案、4 品类成本模型构建与分析、5 利益相关方协同平台以及8 供应商系统平台都已有成熟的数字化解决方案。就拿支出分析来讲，通过与企业ERP、SRM系统的对接，自动搜集并分析品类支出的状况，以支出魔方（Spend Cube）的形式立体呈现在品类团队面前。与此同时，通过对接内部系统以及外部行情如伦敦金属交易所等市场情报，对市场行情进行跟踪，根据定好的规则适时触发采购品类管理团队的活动，从而进行主动前瞻性的采购。而在品类管理策略的分析与制定方面 物联技术 (IoT)以及高级算法的运用将大大提升策略选择的准确性与效率。在这方面国外的厂商如JAGGAER 已经可以实现品类管理策略制定的全程线上操作。对国内数字化采购系统厂商来讲，这将是一个新的增长点。
一起向未来
数字化与品类管理是共同推动采购管理转型升级的两个维度。品类管理提供了基本的逻辑与管理模式，数字化提供了高效的工具与平台。企业管理者要想真正将企业采购从以合规为追求的正规化推向提升价值创造力为导向的专业化采购，需要做的不是选择题。清晰的逻辑和高效的工具都是必不可少的。采购管理者需要左拥（品类管理）右抱（数字化），一起向未来。
作者：邢庆峰
文章来源于：质采供赢
