eWorks（http://www.e-works.cn/）组织的“2020 eWorks 智能物流与供应链管理研修班”于12月10日-11日在江苏无锡举办。eWorks是由著名制造业专家，华中科技大学老校长李培根院士年创立，是我国智能制造和两化（工业化和信息化）融合领域著名的媒体、咨询、研究机构。举办类似的研修和培训活动，是eWorks服务制造业企业，推进智能制造和两化融合的方式之一。
eWorks总经理黄培博士邀请我为这次研修班学员授课，讲授采购和供应链数字化转型方面的研究心得和实操经验。同时受邀讲课的还有上海交通大学教授金鸣，华中科技大学马士华教授，以及ZEBRA 的高级销售工程师沈永飞等专家。
金鸣教授还是上海交大生产性服务业发展研究中心的高级顾问，上海市推进信息化与工业化融合研究中心的首席顾问，在制造业企业的生产组织以及供应链方面，研究极深又博。至于马士华教授，则有一种“神交已久”的感觉。因为他有关供应链方面的论著，我不仅自己研读，还要求我的咨询和产品团队小伙伴都要好好学习。毋庸置疑，金鸣教授和马士华教授都是供应链方面的资深专家。
这次培训班给我的感觉是，制造业企业经营团队的对于数字化转型益发地认真；但是，愿望很迫切，困惑也很多。因为他们所接触的有关数字化论点观点和信息，很多且越来越多，甚至是纷繁杂乱，以至于令人无所适从。有参加研修班一位学员，自我介绍是职业经理人，正负责筹建新的大项目。可能是急于要决策，希望我直截了当地告诉他：ERP买哪家的好？
对于这样的问题，我可能让他失望了；我不能给他一个简单的答案，因为这不是一件简单的事，我不想误导他；但是他倒是让我担心了。我看到了他的急迫中所带的认真；但我担心的是他和他的团队有没有对推进信息化和数字化做了充分的“顶层设计”。简单来说，企业的信息化和数字化，绝对不是花钱买几个自以为比较好的系统就可以解决的。
数字化转型，说白了就是数字化技术在人们生产和生活中的应用，也是一场新技术革命。人类历史上的每一次新技术革命，必定对人们既有的生产和生活模式带来冲击，需要人们对既有的模式进行梳理和扬弃，以便引入新技术。而每一次的梳理、扬弃和引入新技术的目的，都是为了提高劳动生产效率。其实，不要说人类历史上发生的历次新技术革命，哪怕是引入新的生产线，或是几台新设备，企业也都要对原有的作业方式和工作流程进行优化调整。
所以，关于数字化转型，我给出的定义是：对组织（企业）现行的运作模式和作业方式，从数据的角度，进行系统的、全面的、彻底的调查梳理并重新定义；利用数字化技术，通过对数据资源的定位、汇聚、加工和配置，优化、创新运作模式和作业方式，达成大幅提升运行效率和经营效益的目的。
基于这样的定义，并根据诸多案例项目的实操经验，我总结了一个“数字化转型五步法”，帮助我们的客户理解数字化转型的实操路径，并就数字化转型的具体目标达成一致，组建“志同道合”的任务团队。这次无锡研修班，我分享这个“五步法”，引得了研修班学员的重视和欢迎。
这五步分别是：
1、理解定义
2、梳理流程并重新定义
3、梳理节点并重新定义
4、制订流程作业标准
5、构建数字化系统
这个“五步法”没有高大上的词汇，十分直白地展示了数字化的路径；但是真正落地并不容易，并不是简单的五步，而是五个任务阶段。这里的“定义”，就数字化如何落地的角度来看，就是数字化系统的顶层设计，也就是数字化转型目的是什么，解决什么具体问题；问题的边界以及解决问题的路径和最后期望达成的结果，都要做到心中有蓝图。可以说，“定义”会因数字化技术应用的具体领域不同和范围大小而各不相同；但是，它作为一个步骤，是不可或缺的。不重视或是直接跳过这一步，必定会导致数字化转型的失败。所以，当我面对上述“ERP谁家的好”问题时，担心的就是是否已经做了顶层设计。
有了顶层设计，其后的三大步骤的执行，就有了明确的方向。这里第二步和第三步的“定义”，就是在梳理流程和流程节点的同时，按照顶层设计的要求，对其进行流程优化和流程节点的重新设置。工作流程本质上决定了不同团队和岗位之间的协同方式。工作流程是由诸多的节点构成，节点的数量，通常是根据工作量大小而设定多少工作岗位。设定工作流程的目的是为了协同作业，提高工作效率。对协同作业，伤害最大的莫过于“各自为政”和“各自为战”；前者抗拒规范，后者拒绝协同。遇到这样的情况，领导通常会要求相关团队“心往一处想，劲往一处使”。这可能是“史上最强协同口号”。但是， “一处”是啥？在哪？如果相关团队，包括领导，并没有就“一处”达成完整、充分的共识，那么，口号依然只是口号而已。
常言道：无规矩不成方圆。协同作业，只有在依规协同的前提下，才会真正提高工作效率。所以，梳理流程和节点之后，必须重新审视已有的规章制度和作业标准，并对其进行优化和完善，这就是第四步的工作。最后的步骤是构建数字化系统；这可能是最难的一步。首先，企业需要做一个决策：自己还是外包？不管这一步怎么决策，此前的“四步”一个都不能少。无论是自建或是外包，只是“活必须由谁干”的问题；系统开发这件事， 只有把“活必须怎么干”想明白了，才会就“活必须由谁干”做出正确的决策。所以，我建议：自建或是外包，都必须三思而后行，此处的“三思”是有如下特定的指向：
1. 讲得清，就是要思考，需求能不能讲清楚，开发团队能不能听明白。双方必须达成充分完整的共识，成为志同道合的团队伙伴，能够“心往一处想，劲往一处使”。所以，“五步法”中的前四步，是必须首先要完成的功课。
2. 控得住，要思考开发过程能不能控得住；也就是要设计好管控机制，如双方有一套共用的OKR管理方式，甲方能够掌控进度并防止系统开发偏离方向，及时进行调速和纠偏。
3. 验得了，要思考如何验收开发团队交付的系统，以及系统相关文挡。如果启动之始“讲得清”，验收的工作相对会容易，正所谓“好的开始是成功的一半”。需要注意的是相关文档的验收，这关系到系统后续的维护甚至二次开发。
可以想见，拥有一个技术力量很强的IT团队，投入巨大，其成本不是每一个企业都能够承担的。系统开发需要外包是一个很正常的事。市面上也有很多数字化服务商。在众多的服务商中如何选择，也不是一件容易的事。企业需要注意的是，只会数字化技术，不懂供应链的本质，不是一个好的采购和供应链数字化服务商；满嘴高大上的技术新词，不谈采购和供应链业务场景，都是忽悠，都得小心。选择采购和供应链数字化转型的服务商，至少也有“三思”即考量的三个维度。
1. 跨界知识。数字化转型需要跨界知识。信息化、数字化系统的背后都是有管理理论作为支撑。服务于特定行业包括具体的工作流程的系统，都需要对相关的行业和具体的工作流程有一定的认知。因此，选择数字化服务商的考量之一，就是看他们对采购和供应链方面的知识储备有没有，有多少。
2. 核心价值。采购和供应链数字化系统，应该具备什么样的核心价值，只有对采购和供应链的核心诉求有清晰准确的认知之后，才有可能定位数字化系统要解决的关键问题，并结合数字化技术的先进性，提出更优的解决方案，构建数字化系统的核心价值。
3. 经验积累。一般意义上是看有没有成功的案例；但是还要看服务商对项目实施过程的管理经验，采用的是什么管控机制。
“术业有专攻”，即使像我们这样专业的数字化转型服务企业，也有将开发任务外包的时候；也就是说，我们既是提供专业服务的乙方，同时也有请外包团队的甲方的经验。以上两个“三思”，既是总结了我们作为甲方的经验和教训，也有作为乙方的经验和教训。实事求是地讲，这两个角色的经验教训对我们担当乙方的角色大有裨益，让我们更容易设身处地为甲方进行谋划，提供更为细致周到的服务；同时也避免进入一些“有坑”“有雷”的项目；“有坑”“有雷”的项目，多半是因为甲方还没有真正进行过“三思”。
